Hierarchieabbau im Unternehmen – keine einfache Aufgabe

278881_web_R_by_Helmut Wegmann_pixelio.deAm 4.3. habe ich mir in Hamburg die Premiere des Films „AugenhöheWege“angesehen. Der Film zeigt verschiedene Unternehmen, die eine neue Kultur der Zusammenarbeit praktizieren; eine Kultur, die nicht nur ökonomisch, sondern insbesondere auch menschlich erfolgreich ist. Schon der erste Film „Augenhöhe“ hat mich sehr beeindruckt, weil er sehr deutlich macht, welches Potenzial durch Hierarchieabbau freigesetzt werden kann und mit welcher Begeisterung Menschen im Unternehmen agieren, wenn das menschliche Umfeld passt.

AugenhöheWege hat mich nicht so sehr inspiriert wie Augenhöhe, hatte ich doch gehofft ein wenig mehr über den Übergang einer von einer klassischen Hierarchie geprägten Unternehmenskultur hin zu einer Augenhöhe-Kultur zu erfahren. Stattdessen zeigt der Film primär die Auswirkungen der neuen Kultur, indem die Unternehmensführung oder aber Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen zu Wort kommen. Das sind die beiden Gruppen im Unternehmen, die von der Veränderung wohl am ehesten profitieren.

Tatsächlich ist es jedoch mitnichten so, dass alle „Hurra“ schreien, wenn eine solche Kulturveränderung in Angriff genommen werden soll. Und natürlich gibt es eine Menge Hürden zu überwinden, bis eine solche auf Menschlichkeit ausgerichtete Kultur funktioniert.

Der Film hat mich auf jeden Fall dazu inspiriert mir Gedanken über die zu überwindenden Hindernisse und mögliche Wege zu einer neuen Kultur zu machen. Eines sei vorweggenommen: es gibt natürlich keinen pauschalen Maßnahmenkatalog, den man mal eben anwendet und als Ergebnis erhält man eine Unternehmenskultur, die menschlich und ökonomisch funktioniert. Aber einige Best Practices lassen sich durchaus formulieren.

Hier eine Auswahl der Hindernisse, die mich am meisten beschäftigt haben:

  1. Festhalten an bestehenden Machtstrukturen
    Unternehmen sind schon immer durch ihre Hierarchien geprägt. Die Einführung einer Augenhöhe-Kultur verursacht insbesondere beim mittleren Management Angst vor Statusverlust oder gar davor künftig überflüssig zu sein. Hier hilft nur die Arbeit mit den Menschen. Es gilt herauszufinden, welche Bedürfnisse sie haben, diese mit der Vision des Unternehmens in Einklang zu bringen und daraus eine Rolle in einer neuen Kultur zu formen. Das ist ein schwer zu bestellendes Feld, da sich gerade diese Hierarchieebenen oft vom operativen Geschäft zurückgezogen haben.
  2. Unnahbarer Vorstand bzw. Geschäftsführung
    In den im Film AugenhöheWege gezeigten Beispielen werden Führungskräfte gezeigt, die großes Interesse an Nähe zu ihren „Untergebenen“ haben und immer wieder den direkten Kontakt mit den Mitarbeitern gesucht haben. Geht der Kulturwandel von diesen Führungskräften aus und sind diese Teil des Wandels, ist die Initiative sehr Erfolg versprechend. Leider sieht die Situation in vielen Unternehmen anders aus. Führungskräfte sind der Meinung, dass das Unternehmen agiler werden muss, um die Time to Market zu verkürzen. Und natürlich haben sie gehört, dass agile Methoden einschließlich selbst organisierter Teams hilfreich sind. Aber sie nehmen sich selber aus der Veränderung aus. Die anderen sollen agil werden, für das Top Management ändert sich nichts. Wie kann man diesem Phänomen begegnen? Genau genommen brauchen die Führungskräfte ein Coaching, um ihre Glaubenssätze und Führungsparadigmen zu überwinden. Hier begegnen wir aber dem nächsten Hindernis. Der Vorstand gibt sich nicht unbedingt mit agile Coaches oder ScrumMastern ab. Da sind dann doch immer noch eher die klassischen Managementberatungen gefragt, die komplexe Veränderungsmaßnahmen sehr gerne in einen abzuhakenden Maßnahmenkatalog überführen, so dass am Ende nur noch das Siegel “Augenhöhe-Kultur erfolgreich etabliert” aufgeklebt werden muss. Damit der Kulturwandel auf dieser Ebene im Unternehmen funktioniert, braucht es systemische Coaches, die mit der Führungsetage auf Augenhöhe arbeiten können.
  3. Mangelhafte gegenseitige Akzeptanz
    Eine Augenhöhe-Kultur bedeutet auch, dass bisher eher operativ arbeitende Mitarbeiter in einen engen Austausch mit den bisher vorwiegend strategisch ausgerichteten Mitarbeitern kommen. Ich habe jedoch den Eindruck, dass sich die genannten Gruppen in Parallel-Universen bewegen anstatt sich gleichberechtigt auszutauschen. Das hätte den Vorteil, dass strategische Entscheidungen durch die operative Nähe mit dem Puls am Markt getroffen werden können. Außerdem sind auf diese Weise alle Mitarbeiter an den strategischen Entscheidungen beteiligt, anstatt diese nur konsumieren zu müssen. Aber auch hier gibt es keine pauschale Antwort, wie man das erreicht. Ich habe gute Erfahrungen damit gemacht gemeinsame Workshops begleitet durch externe Moderation anzubieten. Das funktioniert allerdings auch nur dann, wenn man zuvor die Möglichkeit hatte sowohl Führungskräfte als auch operative Mitarbeiter zu coachen. Die auf das operative Geschäft fokussierten Mitarbeiter müssen beispielsweise dazu befähigt werden selbstbewusst in einen solchen Termin zu gehen, während die strategisch tätigen Mitarbeiter lernen müssen Ideen der anderen als gleichwertig zu akzeptieren.
  4. Absolute Jahresziele
    Absolute und am besten noch persönliche Jahresziele sind ein sehr großes Hindernis für eine Augenhöhe-Kultur. Sie führen eher zu einer Auge-um-Auge-Kultur, da jeder Mitarbeiter bzw. Unternehmensbereich im Wesentlichen auf die eigenen Ziele fokussiert ist. Da wird Druck von oben aufgebaut, um die knapp gesteckten Ziele mit aller Macht zu erreichen. Für Menschlichkeit und kreativen Freiraum ist da kein Platz. Ich rate dazu den Kunden mit seinen Bedürfnissen ins Zentrum zu rücken und gemeinsame, relativ am Markt orientierte Ziele zu formulieren und diese immer wieder zu überprüfen und ggf. anzupassen.

Die Aufstellung ist nicht im mindesten vollständig, zeigt aber schon einen kleinen bunten Strauß von Herausforderungen, will man Hierarchie abbauen und eine Augenhöhe-Kultur etablieren. Doch auch wenn der Weg lang und steinig ist, es lohnt sich, weil so die besseren Ideen entstehen, das Unternehmen reaktionsfähiger wird und so den Entwicklungen des Marktes besser begegnen kann.

Bildquelle: Helmut Wegmann  / pixelio.de

 

 

 

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Können agile Coaches vom Fußball lernen?

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Ganz sicher! Viele Erfolgsfaktoren einer Fußballmannschaft lassen sich ohne Weiteres auf die agile Organisation übertragen. Ein erster Aspekt ist die Verwendung von relativen Zielen im Gegensatz zu absoluten Zielen. Im Fußball zählen relative Ziele: „Wir haben gewonnen, wenn wir mehr Tore schießen als der Gegner! “ Das absolute Ziel: „Wir gewinnen 1:0“ ist ungültig, sobald der Gegner ein Tor schießt. Der Trainer müsste im laufenden Spiel ein neues Ziel ausgeben und der Mannschaft vermitteln. Ein absolutes Unternehmensziel „5% Umsatz-Wachstum“ ist nicht mehr erstrebenswert, wenn sich abzeichnet, dass die Konkurrenz um 10% wächst.

Oder: gemeinsame Ziele anstelle von persönlichen Zielen. Erfolgreiche Fußballmannschaften haben gemeinsame Ziele, an denen jeder mit ganzem Einsatz arbeitet, weil jeder Einzelne seine persönlichen Ziele mit denen der Mannschaft verknüpft hat. Für einen Stürmer dagegen, der den Verein verlassen will, ist es evtl. wichtiger aufzufallen, als für den Teamerfolg zu arbeiten. In einem erfolgreichen Unternehmen sind die Unternehmensziele so formuliert und kommuniziert, dass jeder Mitarbeiter einen persönlichen Nutzen aus der Zielerreichung zieht.

Ein weiteres Beispiel ist der Verzicht auf Standardisierung. Im modernen Fußball ist Variabilität der Taktik ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Es dominiert nicht mehr die Mannschaft, die die zuletzt erfolgreiche Taktik noch einmal optimiert, sondern die, die als erste eine Gegentaktik praktiziert. Unternehmen müssen in der Lage sein, flexibel, schnell und innovativ die Richtung zu ändern, um erfolgreich zu sein.

Wer mehr darüber erfahren möchte und verstehen will, warum ausgerechnet Coaching ein Erfolgsfaktor für siegreiche Teams ist, dem sei der nächste PM-Abend am 3.3. in Oldenburg vom PMI Chapter Köln e.V. – Local Group Weser-Ems empfohlen. Dort werden wir von Paccce Coaching ausführlich über die Gemeinsamkeiten von agilen Organisationen und Fußballmannschaften berichten und intensiv auf Coaching als begleitendes Werkzeug bei der Einführung agiler Arbeitsweisen eingehen.

Bei der Vorbereitung dieses Vortrags bin ich übrigens auf eine brillante Präsentation von Niels Pfläging gestoßen, die ich jedem empfehlen möchte, der sich mit der Komplexität von Organisationen befasst.

Bildquelle: Burkard Vogt  / pixelio.de

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Dem allgegenwärtigen Termindruck ganz simpel standhalten

749924_web_R_K_B_by_Timo Klostermeier_pixelio.deEndlich wieder Advent, Zeit der Besinnlichkeit – jedenfalls theoretisch. Doch leider verhält es sich mit der Weihnachtszeit so wie mit jedem Projekt, das einen festen Endtermin hat: sie ist für viele Menschen stressig und hektisch. Schließlich lässt sich keiner der Meilensteine verschieben: Nikolaus findet am 6.12. statt und auch eine Verschiebung des Heiligabends ist vollkommen unrealistisch. Und was bis dahin alles zu erledigen ist: Weihnachtsfeiern wollen gefeiert werden, Geschenke müssen gekauft oder gar gebastelt werden und natürlich muss das Heim festlich dekoriert werden. Und zu allem Überfluss will am Weihnachtstag ein Festessen auf den Tisch gezaubert werden, das nicht gerade wenig Vorbereitungszeit erfordert. Manch einer muss sogar noch die Weihnachtsgeschenke vom letzten Heiligabend abarbeiten. Denn praktischerweise schenken wir heutzutage gerne Gutscheine für Events aller Art, die aufgrund von Terminfindungsschwierigkeiten durchaus ein Jahr oder länger an der Pinwand hängen.

So erging es uns mit einem Gutschein für die Team Breakout Games. Doch kurz vor dem ersten Advent haben wir es doch noch geschafft. Wir (2 Ärzte, 2 Informatiker) haben uns als “Team” in einen Raum sperren lassen. Das Ziel des Spiels besteht darin innerhalb einer Stunde aufgrund von Hinweisen und durch das Lösen verschiedener Rätsel aus diesem Raum zu entkommen. Größenwahnsinnig wie wir sind haben wir uns für einen Raum mit mathematischen Rätseln entschieden. Doch schon die ersten Aufgaben haben uns mächtig ins Schwitzen gebracht. Wir sahen uns mit diversen Rechenaufgaben mit noch mehr Unbekannten konfrontiert. Ratlosigkeit machte sich breit. Was musste in welcher Reihenfolge gelöst werden und wie sollten die Erkenntnisse miteinander kombiniert werden?

Unsere Taktik zur Bewältigung dieser Herausforderung sah so aus: Jeder stürzt sich auf ein anderes Rätsel, um möglichst viele Ergebnisse zu produzieren. Zwischenergebnisse haben wir dann auf Zuruf geteilt. Nach Ablauf der 60 Minuten hatten wir unzählige Male auf die Uhr gesehen und diverse Lösungsfragmente produziert, jedoch keinen Durchbruch erzielt, so dass wir von der Mitarbeiterin aus dem Raum befreit werden mussten.

Doch warum haben wir es nicht geschafft? Mangelnden Intellekt schließe ich einfach mal aus. Zwei Dinge hätten wir meiner Meinung nach unbedingt besser machen müssen:
  1. Wir hätten als Team agieren müssen.
    Anstatt dass jeder irgendein Rätsel löst, hätten wir uns darüber abstimmen müssen, welches Rätsel in welcher Reihenfolge bearbeitet werden soll. Auf diese Weise hätten wir dann auch eine sinnvolle Verwendung für die Zwischenergebnisse gehabt. Bei unserer Vorgehensweise sind diese einfach verpufft. Damit das gelingt hätten kurze Timeouts analog zum American Football geholfen. in diesem maximal 90 Sekunden hätten wir Ergebnisse austauschen und unsere Kräfte neu bündeln können.
  2. Unser Zeitmanagement war eine Katastrophe.
    In dem Gefühl agierend, dass sich diese Menge an Aufgaben in 60 Minuten kaum bewältigen lässt, haben wir überhaupt nicht darauf geachtet, was gerade notwendig ist und was aufgrund mangelnder Priorität durchaus hätte verschoben werden können. Vielleicht wäre hier die Anwendung der Zeitmanagement-Matrix von Stephen Covey (“Die 7 Wege zur Effektivität”) nützlich gewesen. Covey teilt Aktivitäten grundsätzlich in vier Bereiche ein:

    1.  Dringend und wichtig
    2. Wichtig & nicht dringend
    3. Nicht dringend & nicht wichtig
    4. Nicht wichtig & dringend

Rückblickend denke ich, dass wir uns durchaus um wichtige Aufgaben gekümmert haben. Allerdings haben wir die dringend zu lösenden Aufgaben überhaupt nicht als solche wahrgenommen und diese folglich ignoriert.

Aber zurück zur Weihnachts-Hektik. Verhält es sich hier nicht ähnlich wie bei den Team Breakout Games? Gelegentliche Timeouts in der Familie kombiniert mit einem vernünftigen Zeit-Management lassen Sie die Vor-Weihnachtszeit trotz des Zeitdrucks entspannter genießen.  Im Idealfall bleibt dann sogar noch Zeit für einen entspannten Glühwein auf dem Weihnachtsmarkt.

Frohe Weihnachten und einen guten Rutsch.

Bildquelle: Timo Klostermeier / pixelio.de
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Strategische Planung oder Wahrsagerei?

Das Jahr 2015 ist schon fast wieder vorbei. Und damit ist die Zeit der Jahresplanung 2016 angebrochen. Da müssen Budgetplanungen, Produktplanungen oder auch Investitionsplanungen – diese Liste ließe sich beliebig verlängern – angefertigt und abgegeben werden. Hauptsache es gibt einen Plan, an dem man uns messen kann.

In diesem Zusammenhang empfehle ich das Video „Führen mit flexiblen Zielen – Beyond Budgeting in der Praxis” von Niels Pfläging. Es ist zwar bereits aus dem Jahr 2008, aber nicht minder aktuell. Pfläging vergleicht in seinem Video das Anfertigen strategischer Pläne mit dem Lesen von Kaffeesatz, ein Vergleich, den ich durchaus passend finde. Anhand des Unternehmens Semco zeigt er, dass Unternehmen auch ohne rigide Pläne und fixierte Ziele erfolgreich sein können, indem sie auf eine Netzwerkorganisation setzen. Das Video touchiert zwar nur die Oberfläche, bietet aber dennoch einiges an Inspiration.

Viel Spaß beim Ansehen!

Quelle Foto: ©Bernd Kasper/pixelio.de

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Warum es so schwierig ist Organisationen zu verändern

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Gestern habe ich mich mit der Vorbereitung des 2. Agile Talk bei Acando am 12. November beschäftigt. In dem Vortrag „Agilität – mehr als schöne Flipcharts und bunte Klebezettel?“ geht es einerseits darum den Begriff der Agilität zu schärfen, andererseits werde ich auf das Phänomen der Pseudo-Agilität eingehen. Damit meine ich den inflationären Einsatz von Scrum, ohne dabei wirklich agil zu sein bzw. organisationsweite Agilität anzustreben. Während meiner Recherchen zum Thema bin ich auf Larman’s Laws of Organizational Behaviour gestoßen, die auf hervorragende Weise erklären, warum Veränderung in Organisationen so schwierig ist.

  

  1. Organisationen sind unbewusst dahingehend optimiert, dass Veränderungen im Status Quo von mittlerem und operativem Management oder Expertenpositionen vermieden werden und Machtstrukturen beibehalten werden.
  2. Als logische Folge von (1), wird jede Änderungsinitiative darauf reduziert, dass die neue Terminologie im Grunde das Gleiche meint wie der Status Quo. Das geschieht, indem die neuen Begriffe entsprechend redefiniert oder in ihrer Bedeutung überladen werden.
  3. Als logische Folge von (1), wird jede Änderungsinitiative als „puristisch“, „theoretisch“, “ evolutionär” oder „religiös” verspottet und  „eine pragmatische Anpassung für die lokalen Belange” eingefordert. Das lenkt davon ab, auf die aktuellen Schwächen und den in (1) genannten Status Quo von Management und Expertenpositionen einzugehen.
  4. Kultur folgt Struktur. Wenn die Kultur wirklich verändert werden soll, muss mit einer Strukturveränderung begonnen werden, denn die Kultur verändert sich ansonsten nicht wirklich. John Seddon sagt: „Der Versuch, die Kultur einer Organisation zu ändern, ist eine Torheit, er schlägt immer fehl. Das Verhalten (die Kultur) der Menschen ist ein Produkt des Systems; Wenn Sie das System ändern, ändern Sie auch das Verhalten der Menschen“

Kommt Ihnen das bekannt vor?

 Ich freue mich auf eine spannende Diskussion am 12. November beim 2. Agile Talk.

Quelle Foto: © sokaeiko / pixelio.de

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Eine funktionierende Teamvision entwickeln

283396_web_R_K_by_Herla_pixelio.deVor Kurzem stand ich mal wieder vor der Herausforderung eine Teamvision entwickeln zu müssen. Mit dem Visions-Workshop sollte ein langfristiges Zukunftsbild des Teams geschaffen werden. Dieses Leitbild sollte logischerweise realistisch sein, identitätsstiftend wirken und natürlich so sehr begeistern, dass jedes Teammitglied dazu angeregt wird auf die Verwirklichung des Zukunftsbilds hinzuarbeiten.

Doch wie entsteht so ein Bild? Eine Möglichkeit ist die Anwendung des klassischen Brainstormings geleitet durch Fragen, wie “Wie stellt ihr euch die optimale Arbeitssituation im Team vor?” Etwas phantasievoller wäre die Frage “Mal angenommen, wir haben den 1.6.2016. Das Team arbeitet perfekt zusammen. Die Velocity ist hoch. Die gesteckten Ziele werden grundsätzlich erreicht. Was macht dann unsere Zusammenarbeit aus?” Beide Varianten schienen mir nicht passend. Das klassische Brainstorming regt die Phantasie nicht genug an. Und auf das Story Telling der zweiten Variante lässt sich manch einer nicht gerne ein. Schließlich gehört eine gehörige Portion Ideenreichtum dazu aus dem Nichts eine Zukunftsvision zu zaubern.

Trotzdem gefiel mir die Idee mit dem Story Telling nicht schlecht. Aber ein Rahmen musste her, um die Kreativität des Teams zu motivieren. Hier bin ich auf die Logischen Ebenen von Robert Dilts gestoßen. Das Modell beschreibt die sog. Ebenen der Veränderung. Es liefert Informationen über den besten Punkt, an dem eine Veränderungsarbeit ansetzen kann.

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Dilts-Pyramide – Die logischen Ebenen

Die logischen Ebenen unterstützen die Klärung, wo ein Problem oder ein Ziel angesiedelt ist. Die Veränderungsarbeit setzt dann i.d.R. auf der nächst höheren Ebene an.

Ein Beispiel: Wenn jemand das Ziel hat mit dem Rauchen aufzuhören, ist anzunehmen, dass er sein Verhalten nicht ohne Weiteres ändern kann. Wenn jedoch Gesundheit ein wichtiger Wert für ihn ist, bietet es sich an das Thema Rauchen auf dieser Ebene zu bearbeiten. So steigen die Chancen für eine Verhaltensänderung. Auf der Ebene, auf der ein Thema auftritt, kann man oft wenig ausrichten.

Auch bei der Formulierung einer Vision geht es um Veränderung, die auf der richtigen Ebene ansetzen muss. So kann es nicht funktionieren, wenn sich das Team beispielsweise eine agile Arbeitsweise vornimmt, ohne dabei auf das passende Wertesystem zu setzen.

Doch nun zum Vorgehen: Um uns der Teamvision schrittweise zu nähern, habe ich zunächst jedes Teammitglied gebeten seine eigene Dilts-Pyramide zu erstellen. So gelingt es die Ziele eines jeden optimal in die Vision zu integrieren. Als Rahmen habe ich dabei folgenden Kontext vorgegeben: “Stell Dir vor, es ist der 1.6.2016. Du bist nach wie vor Teil dieses Teams.” Und als Hilfestellung für jede Ebene habe ich eine Reihe von Fragen verwendet.

  • Umwelt / Kontext
    Wo bist du hier? In welcher Situation bist Du? Welche Reaktionen zeigt die Umwelt? Mit wem bist du hier?
  • Handeln
    Was tust du hier? Was genau machst du hier? Was machen die anderen hier?
  • Fähigkeiten
    Wie tust du, was du tust? Welche Strategien wendest du an? Welche Fähigkeiten nutzt du? Was musst du noch lernen? Wie agierst du mit den anderen?
  • Werte
    Was ist dir hier wichtig? Was motiviert dich? Welche Einstellungen helfen dir? Warum tust du das, was du tust? Was blockiert dich? Was darfst du nicht? Was glaubst du über dich und die anderen? Welche Werte sind dir wichtig?
  • Identität
    Was für ein Selbstverständnis hast du hier? Welche Rolle hast du hier? Wie verstehst du dich selbst?
  • Zugehörigkeit
    Wo gehörst du dazu?  Welche Aufgabe / Mission hast Du?

Anschließend galt es eine gemeinsame Vision in Form einer Teampyramide zu schaffen. Dazu hat das Team die Arbeitsergebnisse zunächst paarweise diskutiert und dann zu einer Pyramide zusammengefasst, die dann die Vision des Paars repräsentiert. In einer weiteren Runde hat sich jedes Paar ein weiteres Paar gesucht, um die Paar-Pyramide mit der des anderen Paars zu verschmelzen, etc. Am Ende des Workshops ist eine aggregierte Sicht entstanden, die eine von allen akzeptierte und konsistente Zukunftsvision über alle logischen Ebenen hinweg beschreibt.

Und da die gemeinsame Dilts-Pyramide auch einiges Veränderungspotential zutage gefördert hat, haben wir nach dem Commitment des ganzen Teams auf diese Vision, erste Schritte zur Umsetzung der Vision formuliert.

Viel Spaß beim Erstellen Ihrer Dilts-Pyramide!

Quelle Foto: © Herla / pixelio.de

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Agil arbeiten und trotzdem zu einem festen Termin liefern?

367771_web_R_K_by_Karin Jung_pixelio.deImmer wieder erlebe ich es, dass bei Teams die Alarmglocken schrillen, sobald ein Termin genannt wird, zu dem ein Feature geliefert werden soll. Begründet wird das damit, dass es erst nach dem Sprint Planning ein Commitment und damit eine gewisse Verbindlichkeit gibt. Obendrein heißt es doch immer, dass der Scope variabel sei, während Zeit und Ressourcen fix sind. Wir liefern also pünktlich, können aber nur eine grobe Aussage über den Scope der Lieferung machen. Kunden bzw. Fachabteilungen kommen mit dieser Art von Unverbindlichkeit nicht zureht, da an der Lieferung eines Features möglicherweise weitere Aspekte hängen, etwa frühzeitig zu buchende Werbekampagnen. Sie sind also auf eine pünktliche Lieferung angewiesen und setzen ihrerseits das Team unter Druck.

Nur, wie bringt man die beiden Positionen zusammen? Auf der einen Seite steht das Team vor einer komplexen Aufgabe, die sich nicht minutiös planen lässt und auf der anderen Seite steht der Kunde des Teams, der auf eine verbindliche Planung angewiesen ist. Um das Problem zu lösen, rate ich zur strikten Anwendung des Kano-Modells. Es unterscheidet zwischen Basis-, Leistungs- und Begeisterungsmerkmalen. Basis-Merkmale sind selbstverständlich. Ein Auto muss eine Bremse haben. Wenn Basisfaktoren fehlen, führt das zur Unzufriedenheit des Anwenders. Leistungs-Merkmale steigern die Zufriedenheit des Anwenders. Je mehr davon, desto besser. Bei einem Auto könnte das der Tempomat sein. Zuletzt gibt es Begeisterungs-Merkmale, also Eigenschaften, mit denen der Anwender gar nicht gerechnet hat. Das könnte z.B. ein Tempomat sein, der nicht nur das Tempo hält, sondern außerdem eine Distanzkontrolle hat. Aber was hat das pünktliche Liefern mit Kano zu tun? Schließlich wollen wir ein definiertes Feature zu einem fest gelegten Zeitpunkt liefern. Da ist es doch irrelevant in welche der oben genannten Kategorien es fällt. Anstatt ausschließlich komplette Features hinsichtlich ihrer Wichtigkeit unter Zuhilfenahme von Kano zu bewerten, kann jedes Feature in sich auch wiederum in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsmerkmale zerlegt werden. Ich verwende allerdings hier eine abgewandelte Variante, die ich bei Jeff Patton gefunden habe, um die Relevanz der Merkmale eines Features zu ermitteln:

  • Phase 1: Notwendigkeit
    Welche Aspekte des Features sind absolut notwendig, damit es funktioniert und ausgeliefert werden kann?
  • Phase 2: Flexibilität
    Welche Merkmale des Features sorgen dafür, dass es noch auf andere Art verwendet werden kann und welche Merkmale sind optionaler Natur?
  • Phase 3: Sicherheit
    Welche Aspekte dienen lediglich der sicheren Anwendung, sorgen etwa dafür, dass keine fehlerhaften Eingaben in das System gelangen?
  • Phase 4: Usability, Performance, Sex Appeal
    Welche Merkmale sorgen für eine noch einfachere, komfortable Verwendung des Features und sorgen für den Wow-Effekt?

Patton empfiehlt sich in frühen Sprints auf die absolute Notwendigkeit zu fokussieren und die sog. subjektive Qualität durch Umsetzung der in Phase 2 bis 4 fallenden Merkmale dann Schritt für Schritt zu erhöhen. Um zu einer Kategorisierung zu kommen, empfehle ich zunächst einen Workshop mit Product Owner, Vertretern des Kunden und dem Team. In diesem Termin wird eine User Story Map für das Feature erstellt und durch horizontale Swim Lanes visualisert, welche User Story welcher Phase zuzuordnen ist. Die Herausforderung besteht üblicherweise darin beim Kunden nicht den Eindruck zu erwecken, dass er nur ein Gerüst bekommt. Damit liegt ein erster Wurf einer Priorisierung vor und jeder am Projekt Beteiligte hat ein klares Bild, über das, was absolut notwendig ist.

Doch damit nicht genug. Wenn das Feature Schritt für Schritt umgesetzt wird, muss jede der gemeinsam formulierten User Stories im Backlog Refinement besprochen werden, um diese umsetzungsbereit zu machen. Auch hier empfiehlt es sich unbedingt das Kano-Modell anzuwenden. Oft zerlegen Teams eine User Story nur dann in kleinere Stories, wenn sie größer als x Story Points ist. Das ist zwar für die Umsetzung hilfreich, nützt aber nichts in puncto pünktliche Lieferung des Gesamt-Kunstwerks. Stattdessen rate ich dazu festzustellen, welche Teile der User Story zwingend erforderlich sind und welche Aspekte als weitere User Stories in der Story Map nach hinten geschoben werden können. Auch hier muss natürlich eine Abstimmung mit dem Kunden stattfinden.

Der Scope bleibt mit dem beschriebenen Vorgehen variabel und zwar im Sinne einer variablen subjektiven Qualität. Mit der strikten Priorisierung soll sichergestellt werden, dass ein Liefertermin auch wirklich gehalten werden kann. Der Skeptiker wird sich jetzt sagen, dass das Ganze immer noch schiefgehen kann. Das ist vollkommen richtig, aber das merken wir mit dem beschriebenen Vorgehen sehr früh und können das Gespräch mit dem Kunden suchen. Mir liegt ganz besonders der Dialog mit dem Kunden am Herzen. Ihm gilt es verständlich zu machen, dass mit der Kano-Priorisierung alles dafür getan wird sein zuverlässiger Partner zu sein. Gleichzeitig wird mit dem Vorgehen das Entwicklungsteam geschützt, das basierend auf einer realistischen Planung arbeiten kann.

Und wie gehen Sie mit dem Schreckgespenst Liefertermin um?

Quelle Foto: © Karin Jung / pixelio.de

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